作者︱懂酒哥
当前，白酒行业正处在一场深刻的格局重塑之中。当传统增长模式逐渐乏力，渠道层级冗余、价格体系混乱、厂商利益博弈等问题愈发凸显，白酒行业整体步入深度调整的阵痛期。在此背景下，茅台、五粮液、珍酒李渡等酒企不约而同地迈出了关键一步：以资本为纽带，与经销商展开深度“联姻”。
从茅台动员经销商按飞天茅台配额入股省级联营公司，到五粮液联合39家核心经销商组建注册资本超10亿元的销售平台，再到珍酒李渡推出覆盖1.69亿股收益权的“联盟商权益支付计划”，曾经泾渭分明的“厂家”与“商家”的边界正在模糊。
传统厂商间的交易博弈关系，正被股权绑定下的利益共同体模式重新定义。这场席卷行业的“厂商一体化”探索，究竟是酒企穿越周期的突围良策，还是资本狂欢下的饮鸩止渴？资本与渠道的深度耦合，正在为这个万亿级行业勾勒全新的生态图景。
股权为媒，白酒厂商关系的重构实验
在白酒行业深度调整的当下，头部酒企纷纷祭出资本利器，通过多样化的股权绑定模式将经销商从单纯的交易对手转变为利益共享的共同体。
今年2月，四川五钧酒类销售有限公司与四川五浚酒类销售有限公司成立，注册资本分别达5.4亿元和5.7亿元。穿透股权结构可见，这两家公司背后是由39家五粮液核心经销商共同出资组建，其中湖北人人大经贸有限公司、北京乾坤福商贸有限公司、山东泰山名饮有限公司等18家经销商均持有5.55%的均等股份，形成巧妙的股权制衡与决策平衡机制。这种区域联盟与资本穿透相结合的模式，将传统多级分销体系整合为统一服务运营商，从根本上解决价格混乱和渠道内耗问题。
7月，市场消息称各省茅台酒经销商联谊会拟成立公司，开发本省文创茅台酒。经销商可自愿入股，入股额度参考所获53度500ml飞天茅台额度，按每吨30万元计，近期将完成入股前期准备。
据媒体报道，茅台经销商层面对此反馈的核心作用是：稳价，稳定市场。据悉，各省情况不同，有的要求按照飞天配额入股，有的还可能先自主认购，目前细则还在沟通中。不过，由于分省定制细则，各省市场差异大，如何保证统一执行，有待观望。
其他酒企也在资本绑定的道路上各有探索。珍酒李渡于9月10日公告推出“联盟商权益支付计划”，以不超过1.69亿股对应的权益置换渠道网络和现金流；洋河股份早在2022年便成立梦想投资公司，出资29.9亿元认购华泰洋河母基金份额。头部酒企集体进入渠道与资本驱动的新阶段。
业内分析人士认为，酒企大规模推进厂商资本绑定，本质上是应对行业周期与发展瓶颈的战略选择。一方面，白酒行业主业增长明显放缓，2025年上半年白酒板块上市公司中仅6家实现营收、净利润正增长。企业亟需通过资本运作寻找第二曲线，而经销商手握渠道资源与资金，成为天然的合作对象。另一方面，传统多级分销体系导致价格混乱、利润下滑，通过股权捆绑将经销商转化为利益共同体，既能稳定渠道网络，又能共享新兴行业红利。
厂商一体化的破局与前行
事实上，白酒行业内的厂商关系一直是一个比较敏感的话题。随着行业周期、市场需求、经济环境、产品生命周期及竞争格局的变化，厂商关系在不同阶段呈现出截然不同的面貌。而贯穿这些变化的核心逻辑，始终是产业发展进程中动态调整的利益分配问题。
当行业驶入上行通道，品牌势能攀升、终端销量增长、价格体系稳定、利润空间充裕，厂商双方共享市场红利，这段“蜜月期”不仅维系着顺畅的合作关系，更在无形中掩盖了渠道管控松散、政策协同不足等潜在问题。可一旦行业进入调整周期，市场增速放缓甚至掉头向下，曾经被红利掩盖的矛盾便会集中爆发，价格体系失控、渠道库存高企、费用兑付延迟、政策执行偏差等问题接踵而至，原本的合作伙伴逐渐陷入摩擦频发的紧张局面，轻则博弈升级、互不信任，重则对簿公堂、终止合作，厂商关系也随之跌入冰点。
白酒行业当下的厂商一体化风潮，本质上是行业从渠道驱动向资本驱动转型的必然选择。当传统经销体系难以适应存量竞争的新环境，茅台、五粮液等头部企业通过股权纽带重构厂商关系，既是应对行业调整的被动变革，也是寻求长期发展的主动布局。这种模式创新将松散的经销商网络升级为利益共享、风险共担的“合伙人制度”，为穿越行业周期提供了一种可能路径。
然而，厂商一体化的资本运作在带来协同效应的同时，也暗藏着多重风险与挑战。从合规边界的模糊到经销商资金链的承压，从模式可持续性的拷问再到行业生态的重构，白酒企业的资本联姻之路并非坦途。
其中，经销商资金链承压是该模式运行的现实障碍。白酒行业“先款后货”的潜规则本就占用经销商大量资金，而股权入股进一步加剧了资金压力。行业数据显示，过半数的经销商表示库存增加，价格倒挂加剧，资金流动性问题日益凸显。而这种压力，在股权绑定模式下则可能进一步被放大，一旦核心产品销售不及预期或股权收益未能兑现，将引发连锁反应，甚至导致渠道体系崩塌。
泸州老窖在2006年便曾引入经销商持股，2009年全面推广柒泉模式：放权大商，并以分红激励，聚拢社会资源。不过，虽然柒泉模式在初期充分激发了渠道活力，且销售外包下销售费用率降低，但随着行业进入深度调整阶段，该模式的弊端也逐渐显现，产品价格倒挂导致渠道积极性加速下降。2014年起，泸州老窖逐步改为品牌专营模式，契合大单品战略，缩减渠道层级，强化渠道管控。
资本运作无法替代产品竞争力，当资本光环褪去，消费者是否买单才是模式存续的关键。白酒行业的渠道变革已进入资本化、组织化、深层化的新阶段，最终谁能成功，取决于能否真正实现厂商共振的价值创造。资本可以改写渠道的“编码”方式，但无法替代白酒作为情感载体与文化符号的核心价值。在这场关乎行业未来的战略重构中，唯有坚守品质初心、敬畏市场规律、恪守法律底线的企业，才能真正穿越周期，赢得长久发展。
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